Les silos sont nécessaires au fonctionnement des organisations mais pas une fatalité. Examinons pratiquement comment les Liberating Structures peuvent transformer les antagonismes potentiels entre départements ou services en synergies.
Précaution préalable
Les silos ont mauvaise presse. Pourtant, ils répondent à une logique organisationnelle indispensable : la spécialisation. On ne demandera pas à un comptable de concevoir une campagne marketing, ni à un ingénieur aérospatial de gérer la communication externe. La division du travail permet l’excellence technique, la concentration des compétences, et une forme d’efficacité opérationnelle.
Mais voici le paradoxe : ces mêmes silos, une fois érigés en murs étanches, deviennent des freins majeurs. Ils génèrent des incompréhensions, des conflits d’objectifs, et une perte de vue de la mission commune. Résultat ? Des énergies gaspillées en tensions internes plutôt qu’en création de valeur.
Alors, quelle solution activer ? Ne pas supprimer les silos (ce qui serait absurde), mais les rendre poreux — c’est-à-dire créer des ponts dynamiques entre les fonctions, sans sacrifier leur spécialisation. C’est là que les Liberating Structures (LS) deviennent un levier puissant. Elles offrent des cadres simples et concrets pour faciliter les échanges, clarifier les attentes, et résoudre les antagonismes systémiques.
Voici comment et pourquoi utiliser certaines 🌈 LS pour adresser les effets négatifs des silos, à plusieurs niveau de l’organisation :
Niveau relationnel → Briser la glace des apriori et créer des liens humains
Problème détecté : Les collaborateurs de différents services ne se connaissent pas, ne comprennent pas leurs réalités respectives, et communiquent mal.
- Impromptu Networking En 10 minutes, cette structure permet à des personnes qui ne se parlent jamais de découvrir leurs points communs et leurs défis partagés. Exemple d’usage : Lancez un "Impromptu Networking" en début de réunion inter-services. Posez une question simple : « Quel est le défi le plus sous-estimé dans votre métier ? ». Les réponses révèlent souvent des incompréhensions mutuelles (ex. : « On pense que le marketing dépense sans compter » vs « On ne comprend pas pourquoi la compta bloque nos budgets »).
- 1-2-4-Tous.Cette structure de base permet très rapidement de faire émerger des idées collectives en partant des contributions individuelles, sans que les hiérarchies ou les silos n’étouffent la parole. Exemple d’usage : Utilisez-la pour répondre à « Comment mieux collaborer entre la R&D et la production ? ». Chaque personne note une idée (1 min), la discute en binôme (2 min), puis en groupe de 4 (4 min). Les solutions deviennent visibles et partagées.
Niveau opérationnel → Clarifier les attentes et les besoins mutuels
Problème détecté : Les services se renvoient la balle, les livrables ne correspondent pas aux attentes, et les frustrations s’accumulent.
- What I Need From You. WINFY explicite les attentes entre multiples parties, en évitant les non-dits et les suppositions. Exemple d’usage : Organisez un atelier entre les équipes commerciales et logistiques. Chaque groupe liste « Ce dont j’ai besoin de vous pour réussir » et obtient en retour la position de tous les autres parties prenantes concernées. Résultat : Des engagements concrets et une connaissance croisée des enjeux systémique du projet à un instant t.
- Troïka Consulting vous permet d'organiser avec une efficacité surprenante un coaching éclair entre pairs pour résoudre un problème bloquant, en s’appuyant sur l’intelligence collective. Exemple d’usage : Un responsable IT bloque sur un projet à cause de contraintes légales. Il présente son problème à deux collègues (juriste + chef de projet) pendant 5 min. Chacun propose une piste en 2 min. Effet : Des solutions transversales émergent, et les silos deviennent des ressources.
Niveau stratégique → Aligner les visions et résoudre les contradictions
Problème détecté : Les objectifs des départements semblent incompatibles (ex. : « La qualité coûte trop cher » vs « Le low-cost tue notre image »).
- Wicked Questions. Ces questions « malignes » révèlent les tensions sous-jacentes et forcent à les affronter. Exemple d’usage : « Comment concilier réduction des coûts et innovation premium ? » ou « Comment accélérer les livraisons sans sacrifier la sécurité ? ». En les posant explicitement, les équipes sortent des positions figées et co-construisent des compromis.
- Ecocycle Planning. Cette structure aide à visualiser le cycle de vie d’un projet, d’un produit ou d’une équipe, et à identifier où se situent les blocages. Exemple d’usage : Appliquez-la à un projet transversal (ex. : lancement d’un nouveau service). Chaque service place ses activités sur le cycle (naissance, croissance, maturité, déclin). Effet : Les dépendances deviennent visibles (« Si la com lance la campagne trop tôt, la R&D n’aura pas fini les tests »).
- Social Network Webbing cartographie les relations informelles et les flux d’information réels (pas ceux de l’organigramme). Exemple d’usage : Dessinez les liens entre les personnes clés de différents services. Résultat : On identifie les « ponts naturels » (ex. : « Untel en production parle souvent à Untel en qualité ») et les « zones mortes » à réactiver.
En résumé, les silos ne sont pas l’ennemi, l’opacité et l’isolement le sont.
Les Liberating Structures ne suppriment pas les silos, elles les rendent intelligents.
Elles offrent : 🟡 Un langage commun pour parler des tensions. 🟠 Des rituels simples pour collaborer sans perdre en spécialisation. 🔵 Une boite à outils pour transformer les conflits en opportunités.
